和讯网消息 “2012中国公司法务年会”在京举行，创维集团知识产权高级经理王承恩在会上发言，他认为知识产权战略定位包括价值构建和工作重心，不能抄袭中兴、华为放上去就可以了，一定要提炼，要去精确的解读公司的使命和公司的愿景，他的价值观，以及我们的商业模式，靠什么去赚钱。这些东西想清楚了之后，把关键的要素提炼出来，一定要体现在我们知识产权的每一项工作中。只有把基本的要素提炼出来以后，最终知识产权整个的方向才不会走偏。

　　以下为文字实录：

　　李俊：很荣幸在这里跟大家分享平时在知识产权管理工作中一些个人的感受和经验。很感谢《法人》杂志为大家提供了这么一个很好的让大家认识交流沟通的平台。我今天主要是跟大家分享酷派，从我2007年进入酷派到现在，在知识产权管理过程中走过来的一些个人的感受。

　　首先允许我一分钟的时间打一个广告。酷派大家还不是很了解，尤其是我们在2008年以前基本上都是只做高端手机，不做6000块钱以下的手机，后来公司规模要做大，所以2008年之后我们就开始进入中低端。其实我们公司的名字叫宇龙计算机通讯科技深圳有限公司，酷派目前是我们唯一的一个产品的品牌。整个公司是1993年成立的，1993年到2003年之间我们是做寻呼机高速发射的技术，宇龙也是一个很有影响力的牌子。从2003年开始我们进入手机的研发，到2005年推出首部双模双待。中国联通(600050,股吧)当时要搞世界风，当时找了摩托罗拉、三星很多外资企业，但是人家告诉他一个手机里面只能放一张卡，放两张卡涉及到两个网络的天线，这两个天线放在一个手机里面会干扰，要排除这种干扰，两个天线必须要相隔8米。中国联通一听傻眼了，我也不能做出一个8米宽的手机来，最后没有办法，中国联通找到我们，说能不能解决这个问题。我们当时组织专项，经过2年的攻关，终于成功。虽然手机看上去也比较厚，但在那个年代也不算很厚了。2005年的时候我们很成功的突破了，因为两个网络在一个手机里面，最大的就是干扰问题。2007年这个技术获得了国家科技进步二等奖，一等奖基本都是空缺的，这在手机企业基本上是唯一的一个奖项。

　　宇龙是香港上市的中国无线全资控股的子公司，无线95%以上的营业额都是宇龙贡献的。我们专注于智能手机为核心的无线数据一体化解决方案。目前的产品主要是智能手机，当然也有小量的只在国外销售的平板电脑。接下来马上会进入智能电视，未来是三个屏幕，电视、手机和电脑，公司在转型的过程中，我们对外宣称不是手机厂商，而是移动互联网提供商。

　　从去年8月份整个公司进入美国的市场，发布了第一款4G手机，4个月卖了100多万台，所以我们在美国的专利诉讼还是比较多的，因为流氓公司太多了。公司5000多人，2012年营业额是140亿人民币，属于中国的500强企业。中国市场的智能手机我们跟三星、联想是位居前三列，全球的手机领域我们拥有超过5000件专利，基本都是发明专利。

　　知识产权部门到底怎么去体现，我们对公司短期、中期，甚至长期发展的支撑，怎么去构建我们的价值，让老板认识到知识产权部在公司整个发展经营过程中确实是起到了作用。整个公司就是一栋大厦，包括整个知识产权的管理体系，也可以说是一栋房子。知识产权的房屋地基一定是要立足与公司的愿景使命、价值观和整体的发展策略，这绝对不是空话，2007年到现在所有知识产权的工作都是围绕这一个基地来开展的。基于这个地基，我们去构建知识产权的战略体系和业务体系，在此基础上再去建起知识产权的创造、管理、运营、保护，几个柱子支撑整个公司商业目标最终的属性。整个公司知识产权包括组织的设计都是围绕PDCA的模型，从规划到执行到检查到改进，有策略部，包括整个知识产权的一个目标和我们对竞争对手的一个监控来调整方向，都是由策略部来完成。

　　我接下来重点讲一下知识产权战略定位到底怎么确定。有三个核心关键的要素，知识产权战略定位包括价值构建和工作重心，不能抄袭中兴、华为放上去就可以了，一定要提炼，要去精确的解读公司的使命和公司的愿景，他的价值观，以及我们的商业模式，靠什么去赚钱。这些东西想清楚了之后，把关键的要素提炼出来，一定要体现在我们知识产权的每一项工作中。只有把基本的要素提炼出来以后，最终知识产权整个的方向才不会走偏，除非公司的使命和公司的愿景定错了，那不是我们能够解决的问题。

　　举个例子，欧洲曾经有两个公司做马车的，一家公司的使命愿景定位为要做世界上最好的马车，制造最好的马车，另外一家公司要制造世界上最好的交通工具。所以前面的公司没过几十年就消亡了，因为他只做马车，马车毕竟是要被淘汰的。后面的这家公司越做越大，最后发展到现在，就是现在的劳斯莱斯。

　　我们的知识产权工作到底是怎么开展的。如果是这两家公司的知识产权总监，在前面那家公司我的所有知识产权工作一定都是围绕怎么去保护我们的马车永远是最具有竞争力的，对于火车、汽车这些专利知识产权都不会去考虑，因为不是我关注的焦点。后边这家公司我的思维就是开放式的，马车、火车、蒸汽机全部都关注，但是我会根据公司经营的发展去微调方向。整个酷派的知识产权战略定位，通过提炼这方面，公司的行业地位、技术优势和公司的使命愿景，把其中的关键词提炼出来，确定知识产权的布局，就是把70%以上的资源全部往这三个方向走。最终实践证明我们在双模双待和多模，在移动互联网和UI交互。乔布斯最大的贡献，一个是电容技术成功运用到了手机，提供多点触摸，另外是提出了移动互联网的概念。

　　我们的组织架构也是跟IBM差不多的。我现在管法律事务部和知识产权部，所以我的老板有四个，研发的、法务的、老板和我们的董事。知识产权所有的预算和人力的编制都是属于研发体系的，因为它是属于公司创新的投入，不在人事、行政职能体系。下面有三个部门，组织和IPR战略核心的要素，尤其对商业的秘密和专利之间两者的追寻怎么去考虑。业务模块的划分具体到各个部门在PDCA循环图中他的职责和工作核心关键点在哪里。不同的发展阶段，公司发展的业务中心和知识产权经营的目标，左边是各个业务介入的深度。还有对于研发我们在产品集成开发过程中怎么考虑专利布局。